工厂常见计件工资的7种方案,供参考!

铝道网】记得在大学时期,有一门专业课叫《劳动定额学》,可惜里面的内容基本毫无印象了。
记得以前公司的一位负责标准工时量测的A君同事当时为我介绍了一遍,我便很容易理解了。
所谓的件工资,其实他的根本或者基础都是计时工资,只不过是作为了科学的换算。
在测算标准工时前,要根据外部市场劳动力价格水平、本公司劳动力成本预算等因素,确定一线人员小时工资额,如10元/小时,接着再开始进行标准产量的测算工作,简单来说,就是测量单位时间内能生产的标准产量,然后用小时工资除以该标准产量,就得到每生产一个单位产品的工资,即单价,作为计件工资的标准,员工多劳多得。
从中我们知道,确定小时工资是基础,量测标准产量是关键,后来所谓计件工资标准以此两个因素作为换算标准。
测量标准产量的基本思路是首先测算每一工序岗位的标准作业时间,如装配一个产品需要花十几秒,对于时间较短的岗位可计量1K产品所花的时间,然后得出一个产品的制造工时,这个测算过程较关键的是要找到测试对象的代表性,既不是以较熟练、较快作为标准,也不是以相对较慢的作为标准,需要来回几次的测试与调整才能得到较为真实的数据。
A君当年为此事专门申请购置了秒表,带领助手每天在产线进行观察测算,经过两个多星期,将部生产岗位的标准工时测试了一遍,得到了标准工时表。
然后,将得到的每一个工序制造一个产品所花费的时间换算为小时,可以得到每小时生产的产品数,以K作为单位,并考虑效率因素(相当于人员loading),因为并不是每个岗位都在百分百的在连续生产,效率因素以百分比来确定。
接着,用之前确定的小时工资额除以每小时生产的产品数量,即可以得到每K产品的单价,这就是计件工资标准,作为给员工计算计件工资的依据。
标准工时的概念是把员工的投入全部换算时间,时间对于所有人都是公平的,抛开了其他外界因素的影响,因此,把时间作为衡量标准是较准确和科学的。
标准工时不能一成不变,还需要根据变化情况不断调整、修正,比如新工艺、新设备、新产品的导入,都会带来标准工时的调整。
标准工时虽说并不复杂,但是对于制造企业来说,却是非常重要,他是体现人员效率较重要的标尺。
说明:标准产量是指单位时间内所能生产产品的标准数量;标准工时则倒过来,是指生产1个产品所要花费的时间;两者均可作为产品单价的依据,道理是一样的。

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公司为了激发员工的积极性,提高产量,同时本着多劳多得,能者多得的宗旨,试行计件工资制度。主要内容如下:

1、个人计件还是团体计件?

1、个人计件还是团体计件?

作者:匿名3250次浏览

导 读( 文/ e-works整理 )

  1. 每月制定产量目标,以FQC进仓量为准,

  2. 规定各工序每平方米单价,

  3. 各工序工资为当月FQC进仓量乘以各工序单价,

  4. 各工序主管按内部标准把工资分配到个人。

2、方案如何做?

2、方案如何做?

计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。它不直接用劳动时间来计量劳动报酬,而是用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬。

以下是我对此制度的思考:

3、利弊在哪里?

3、利弊在哪里?

计件工资是指按完成产品的数量来计算报酬的一种工资形式。即,工资是用工人完成的合格产品数量乘以规定的计价单价计算得出的。

问题一

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计件工资可分个人计件工资和集体计件工资。个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种;集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成,不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种。

个人努力程度与所得报酬无直接关系。员工会想:假如本工序月产量达到甚至超过FQC月目标进仓量,但FQC月实际进仓量却少于目标量,那么员工会认为白辛苦了。

肖德财:各位精英,我发个PTT来给大家分享一下,还是接着上次的团体计件为中心,还是围绕上次的团体计件的方案,大家可以提出见意,或者那里做得不到位的地方,还请各位精英多多帮助。

肖德财先生在服装智能制造(中国)精英俱乐部微信群里抛出一个问题:如何制定合适的团体计件薪资方案。微信群里的各位精什么的展开了讨论,对于计件工资的制定有一定参考和借鉴,原文如下:

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问题二

1

肖德财:我这里有一个团体计件薪资方案,大家可以讨论一下这份团体计件方案对公司和员工是否有利于双方?

计件工资计算的主要依据是计件单价,即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日工资率除日产量来确定,计算公式如下:

因板子的结构千差万别,没有一个统一的标准可以衡量员工个人的效率水平,那在分配报酬时势必使员工遭遇不公平,不公正的对待。

团体计件方案(摘要)

计件单价=某等级工人的日工资标准÷日产量定额

问题三

1

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若按工时定额计算计件单价,计算公式为:

全权由部门主管分配报酬,他们真的能完全掌控吗?如果不能,最终势必走到和计时工资同样的境况。

员工薪酬结构

计件单价=某等级工人的日工资标准×单位产品的工时定额

问题四

现有的员工薪资计算方法:

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计件工资具体有以下几种形式:

计件工资如何与原计时工资过渡,衔接,平衡?

员工薪资 = 个人计件薪资 + 加班薪资 + 补贴 – 扣除

饶松:肖总,你们定的平均工资与最终的平均值有较大的差异

1.直接计件工资。计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资;

针对以上问题,我的几点想法:

建议的员工薪资计算方法:

肖德财:这是与前面的技能有关

2.间接计件工资。按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资;

  1. 重新制定各工序单价,各工序工资为此单价乘以各工序月产量;

员工薪资 = 团体计件基本薪资 + 加班薪资 + 补贴 + 超产奖金 + 质量奖金 –
扣除

饶松:是不是有一种拐弯压工资的一种感觉,一个月20个人要少发5080块,实发工资与目标工资的差异,我觉得跟三个因素有关,你们的合计工价是否合理,你们的效率是否达到理想的效率,还有一种是你们划分等级的时候,ABCD占得比率是否合理

3.有限计件工资。对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的一定百分比;

2.
制定FQC月成本进仓量,低于此进仓量,公司按计时工资乘以实际进仓量和成本进仓量的比值发放。高于此进仓量,公司以计件工资发放;

注:基本薪资的计算方式,是按照团体计件的方式进行计算;

肖德财:这个我也还在渗透,就是要让大家一起来看看是否合理

4.无限计件工资。对实行计件工资的工人超额工资不加限制;

3.
制定各工序月成本和月报废目标,超出部分由各工序承担,从责任工序工资中扣除;

加班薪资、补贴、扣除维持现况不变;

饶松:工人很简单,效率低,平均工资4000也得要拿,如果说工资定在4000,最终发3700,谁都不乐意干

5.累进计件工资,工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资,超过定额的部分,则按累进递增的单价计算工资;

4.
制定统一个人工资给付标准。产量或效率不纳入考评,只考评品质、团队合作、纪律、出勤;

超产奖金和质量奖金为薪资结构中新增项。

肖德财:我就觉得这里不合理,这样员工没积极性

6.计件奖励工资。产品数量或质量达到某一水平就给予一定奖励;

  1. 各工序工资分为白班和晚班,以两班产量各占工序产量百分比来分割;

2

龙小刚:现在员工需要的最大价值和利益化!这样才能提高效益!

计件工资 基本思路

6.
主管和领班以上级别的考核项目则取消团队合作、纪律、出勤,增加计划达成率以配合公司交期。

团体计件工资

饶松:任何一种工资方案的目的应该是如何借用政策和制度的手段来促进生产效率,提升产值,而不是间接性的苛扣员工工资。如果想降低成本,还是要在生产上多下功夫,一个标准件是20.5分钟。员工一天要完成32或者24个标准件

一、分析一线员工的工资构成

7.
以现时每人计时工资的底薪为标准,指定一个档位的工资(比如3000元)为系数1.0,推算出所有人的工资系数。具体分配到个人的方法如下:

团体计件工资是以工作组为计算单位,工资取决于该工作组的劳动成果,它是以工作组生产的合格产品的数量乘以计件单价,计算出应得的计件工资总额,然后在工作组内根据每个人的技术熟练程度和贡献大小等情况进行合理的分配。

程志明:这个是一天的上班时间除以单件总工时的个人标准产量统计方式@湖南_饶松

W=W0+RQ,W指员工所获报酬;W0保底工资;R计件单价;Q员工所完成的产品数量。金属加工微信内容不错,值得关注。如有保底工资的一线员工,在确定保底工资时要考虑生产技术复杂程度、劳动繁重程度、工资责任大小、劳动环境的状况、岗位任职资格等因素。

7.1. 用工序总工资除以工序总系数,得出单位系数工资金额。

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李永杰:标准件类似于折合单件秒数;周一到周五工作时间长所以人均32个(或件)周末24个

二、接着确定计件工资形式

7.2.
用单位系数工资金额乘以工序中同岗位(比如:作业员,领班)所有人的系数和,得出每个岗位的总工资。

其中,基本薪资部分为员工每日需完成的定额部分,超产奖金将进行二次分配。

程志明:一个熟练的员工,在正常情况下的标准作业

1、无限计件工资;

7.3. 以两班产量各占工序产量百分比为依据把各个岗位工资分为两部分。

3

肖德财:是一个加班和不加班的一个数据

2、有限计件工资;

7.4. 用各班同岗位总工资除以岗位总绩效分,得出单位绩效分工资金额。

员工基本薪资的计算

程志明: @青岛-肖德财周一至周五工作11小时

3、全额计件工资;

7.5 最后用单位绩效分工资金额乘以个人绩效分就是个人的月工资。

以一条生产流水线为例,团体计件基本薪资的计算步骤如下:

李永杰:是的 可能他们工厂的衣服大概是1230秒的单件秒数

4、超额累进计件工资;

以上想法基于三点激励原则:

1.基本信息填写

程志明:周六不加班

5、间接计件工资;

  1. 员工确信只要努力就可以达到高绩效。

重点注意每日目标产量和每日实际产量的记录,同时,记录不合格产品数量。

饶松:平均工时?周六不加班我知道,我是不理解标准值这个概念,

6、集体计件工资;

因为产量不纳入考评,品质、团队合作、纪律、出勤的好坏对错界定,明确无争议。

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程志明:准确地来说应该是他工厂的这个款式的标准工时,[呲牙][呲牙]叫法也是五花八门

7、提成工资。

  1. 员工确信高绩效能带来高报酬。

2.计算团体所得薪资

李永杰: 11*3600/1230=32标准值类似于标准工时 但是考虑到 款式的变化
标准工时不一样 才统一折合1230秒的 大概是这样吧@青岛-肖德财

三、再确定计件单价,计件单价有两种计算方式

以工序产量乘以工序单价就是工序工资,所见即所得,完全自我掌控。

小组所得薪资 =小组基本薪资 + 小组超产薪资+ 小组质量奖

程志明:标准工时才是正确说法吧?肖老师@青岛-肖德财

1、计件单价=单位时间岗位工资标准/该岗位单位时间的产量定额;

  1. 制造白晚班竞争,激发工序活力。

1) 当实际产量< 目标产量时,小组基本薪资 = 实际产量 x 工价 x0.9;

饶松: 1230s=20.5min,请问做的是什么产品?

2、计件单价=单位时间工资标准×单位产品的工时定额,根据对企业的作业分析选择合适的计件单价计算方式。

2) 当实际产量 ≥目标产量时,小组基本薪资 = 目标产量 x 工价 x0.9,

肖德财:是的。这个只要预算大概的数字来参考这个计算方案

四、如一线员工生产的产品不只一种,那么我们有两种应付计件工资设计方式

小组超产薪资 = (实际产量 – 目标产量)x 工价 x 0.9;

李永杰:嗯 这样可以忽略款式的复杂性 有利于统一计算统一考核,但是
如果服装类型变化较大 还是要考虑到转款系数

1、应付计件工资=(本月生产每种产品产量×该种产品计件单价);

3) 小组质量奖 = 不合格产品数量 x 工价;

肖德财:我们的款式很多,棉衣,夹克,裤子为主

2、应付计件工资=本月生产各种产品定额工时之和×该工人小时工资率。

注:小组薪资中的10%用于如5S奖励、工作态度等评估,故上述小组基本薪资与超产薪资均乘以系数0.9。

程志明:估计是裤子或简单的外套吧

五、计件工资上不封顶,下有保底

3.设定工序评级系数

饶松:还有一种,工人等级是A级,但是做的低级工序,最终产值没达到,请问如何补充这块的差异

1.计件工资上不封顶:生产正常或生产旺季的情况下计件员工的工资应按实际情况计算工资,旺季上不封项。

为了表示各工序的难易程度,将服装生产的每个工序依照加工时间和质量要求,设定工序的评级系数,分为A、B、C、D四个等级,A级为技能要求最高的工序,D级为技能要求最低的工序;

肖德财:按正常来讲A级C级工序会更快才对呀,

2.
生产淡季的保底工资:生产淡季或产量较少的月份,计件工资达不到深圳最低工资标准的情况下,从《计件工资发放单价》之外的额度中以其它工资形式补足员工最低工资标准。

为各工序级别设定工序评级系数:

程志明:第一这个不能叫工人等级,正确地来说应该是用:技术等级这个词,工人是会因时间沉淀和学习来提升自己的技术水平的,而工序是固定死了的

计件工资的计算

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李永杰:不能定工人等级 要定工序等级

⊙当日计划生产数量在10000PCS以上,换料次数在5次以内,按件资计算.

4.计算工序实际单价

程志明:技术等级是工时工价制定的标准和依据

⊙若提前完成额定目标产量,超出部分按累积件资计算.

以小组实际所得总薪资为基数,计算各工序的加权平均单价,其计算公式为:

肖德财:技术水平高的做技术水平底的,不是效率更高吗?

⊙个人主观原因未能达到额定产量的,不另计薪资.

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李永杰:做高难度工序拿高难度的钱做低难度的工序拿低难度的钱,至于工人的技术度和工序的难度怎样去匹配
自然有组长和生产线来平衡

件资单价=目标拉日产量×难度系数;

5.统计各员工在各工序完成合格产品的数量

肖德财:对,工价是不一样的,

标拉产量=理论工作时×IE产能周期×100%

统计各员工在各工序的产出,乘以各工序单价,加总得到各员工每日基本薪资。

程志明:如果说老板投入自动化设备,而提升了产量。这种情况下不可能再按之前的单价来跟员工计算工资了

实际产量=当日拉生产数量;

4

李永杰:设备不同工序的操作条件就变了 所以更改等级是合理的 也可以说服现场

计件工资=件资单价×实际产量;

超产奖金的计算

王远见: @江西-程志明如果使用设备更换了,就相当于工序变了,重新定工价就好

不良折扣:

超产奖金= (实际产出 – 计划产出)X 工价 X 超产系数

程志明:否则收回成本周期就长了

⊙产出之不良品造成的浪费,以不良品数量从良品件资中按不良品单价的规则扣除相应的损耗

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饶松: @河南-李永杰
,机器变了,工艺的标准也会跟着变化,标准工时工价工序等级都可能随着变化

不良品:

超产系数的设定:

李永杰:是的等级和标准工时都要重新定义

⊙下一工序剔除的;

实际产出 = 目标产出 x 110%,超产系数 = 1.1

程志明:所以标准工时是跟工艺改善挂上的,但是要说服老板和员工。

⊙下一工段退货的;

实际产出 = 目标产出 x 120%,超产系数 = 1.2

王学东:高中低工序应该有个基础秒时单价,这样才合理及便于管理。

⊙批量不良另案规定处理.

新款上线时,可以按照如下学习曲线设定效率目标

程志明:只能用数据说话

不良品单价:

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李永杰:在大家讨论的时候 这个智能秘书 是否可以暂时少发一些
大段的群规@湖南_饶松

⊙无配件产品与不良装配 =件资单价*-100%;

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程志明:这就有了技术等级之分,而不是工人等级排名,有了工艺改善或创新,技术等级也会随之而变。

⊙含低值配件与不良装配类产品=件资单价*-200%;

质量奖金的计算

李永杰:给工人评等级的 还是停留在计时发奖金的阶段 不利于计件

⊙高成本类=件资单价*-400%;

为提高员工质量意识,加强产品质量管控,特设立员工质量奖金。

程志明:这个时候就应该奖励技术与改善和创新的人,这个问题同样也是一个自动化设备销售员碰到的问题,同时也是考验工厂老板心态的问题

⊙不良折扣=不良单价×不良数

若当日成品合格率达到100%时,可依据订单的大小及产品的难易程度,适当给予员工奖励;

李永杰:改善的目的是降低难度和标准工时但是如果改善后相应的标准工时和工序等级没有随之更新这个改善在成本上讲等于没有创造效益,尤其是在计件的薪酬体制下

补时工资:

反之,若当日成品合格率未达到100%时,需将不合格品的费用从超产奖金中进行扣除。

王远见:我这里一般改善不管是设备也好,工艺也好,让老板感觉效率高了,成本降低了,让工人从工资上发现挣的比以前多了,上下都要考虑,要不把后面需要改善的路就走死了

⊙在当日生产计划中主要生产任务不足支持正常工作时间,当值人员分配到其它工作岗位,并有主管以上级干部签名确认的有效记录,计算补时工资.

可参考如下公式:

饶松:@河南新乡…王河南-王远见双赢,才能持续改善

⊙因机械故障或其它因素影响到生产停滞1小时以上,作业人员接受其它工作安排的,可计算补时工资。

成品合格率 = 100%,质量奖金 = 当日计划产出 X 计件单价 X 1%;

程志明:唯晓成事之规律,方持不灭改善心

注:为便于操作, 补数类生产订单中,不作产品难度等级区分.

成品合格率 < 100%,质量奖金扣除= 不合格品数量 X 计件单价。

雷彪:改善没有最好!只有更好!

补计工时

6

姚配剑: @青岛-肖德财看了您发的团体计较方案,提几个建议和疑问:

符合补时工资条件的,需有当事人和现场管理有效记录含有时间、地点、谁、做了什么、做了多少、完成结果的日报内容.并有主管以上级干部签名确认的。生产作每日统计,否则补时工资无效.

班组长其它奖金的计算

1、建议整组的计件产值应该与实发给组别的工资合计相符(不含满勤和食宿补贴),

⊙补时金额=6元/H×补计工时. 日工资=总件件资-不良折扣

除每日完成当组生产任务外,组长仍需保证生产现场的整洁、规范,同时也需控制当组员工流动率。

2、员工请假的情况要考虑进去,

1.现场管理奖由生产经理(或厂长)每周进行1次现场评估,满分10分,每月进行一次汇总;

3、如何保证员工积极性,若按员工来划分级别,若高等级的工人工作效率低,存在故意降低速度的情况,如何进行控制?

2.人员流动率由人事部门每月进行统计汇总。

姚配剑:如果不用员工技能等级来划分员工工资差异,而是用员工贡献值(员工的计件产出)+配合度+品质+5s,这样的思路去设计工资方案会不会更好?

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李永杰:我认为会更好。另外,员工技能度的用处在于摸底以及进组时的分配,类似于技能矩阵图。还有就是在留员工时优先考虑留技能度高的员工。

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饶松: @福建福州
福建-姚配剑配剑“而是用员工贡献值(员工的计件产出)”这块能做到透明化,一定会更好

2

李永杰:至于实际计件时还是建议以工序难度进行分等级,算产值。其余的政策倾斜,看需要是否特殊对待技能度高的员工。

专家点评(精选)

姚配剑:
@湖南_饶松做到透明化这个应该没有问题,难点是公司的单价是否能够制定的合理,款式的难易度系数,以及不同订单数据的效率系数,这些都要有大量的数据进行分析才能制定的相对合理

1

李永杰: @福建福州 福建-姚配剑配剑
,对的,既要有标准的合理性,也要有执行时的灵活性。

陈丽双:1.奖励制度的设定依据很重要。首先要有结合款式的工程量、订单的数量、复杂程度、效率…各因素结合起来。如果实际产量超过目标产量是否是通过延长时间而得到。
2.效率是成果的评判标准,是衡量绩效奖金的依据,超产薪资用效率评判个人认为会科学一些,效率核算要有标准工时做依据。订单量越大效率越高,订单量越小效率越低,款式的工艺难度也是会影响效率。当哪种类型达到什么程度是合理的?超过了多少就可以有奖励。所以标准工时建立起来去运用,去分析很重要。标准工时随着环境、机器设备、方法的改变而不断去修正它。
3.老板有没有赚钱?报价很重要,离不开标准工时,离不开订单量的大小,单量越大价格越低,单量越小价格越高(因为学习曲线、转款损耗等因素影响)工人的工资也是用标准工时。接单的时候就要考虑能不能赚钱?如何科学分配工人薪资?

韩水泉:计件工资产量数据抽取简单,记录到工人刷多少就多少;主要形成产量的后怎么弄,

2

1、工序系数规则库,比如产品+工序+款式搭建好系数,你在形成产量后系统根据规则自动算出来,员工马上可以看到;

徐进:如果在不清楚实施方现有的计划达成率和合格率是多少的时候,是没有权利评价这个方案的优劣的。任何方案都会有大量数据做为参考。所以光凭这套方案,很难给出实质建议。就算给出建议了,也是基于自己理解的现状说出来了,不一定适合所有公司。

2、从职位体系说,分职等,职务,职级,你里边组长就是职务,同一维度有没有在划分?要划分,那么就产生职级,你现在到了职等和职级感觉混一起,比如车缝工的abcd,就是职级;

3

3、就是绩效,绩效你几个维度,有无规则库?如果是人来考评,那么需要哪些人考评?这些人来至于哪些部门,从你的考评角度,要质量人进行打分,6s是流程体系人打分,服从是本部门打分

唐杰:计划如果没有标准或者是由操作者自己制定的话,奖金补贴就全部拿到,此方案可以忽悠到老板;本人之前做过类似的方案就遇到过,由于计划部不够强大,计划部经理不敢得罪车间厂长和组长,计划是问过他们后再做的,基本上都能达到,然后所有超额奖励等能拿到,后来老板就把方案停了,方案看起来很好,关键是执行的部门和力度根本不够;另外一种就是,有老板很懂生产细节,后面也很快反应过来了,被蒙了几次就不搞了,要求方案更改,老板自己改目标产量,定得很高所有人都完不成,最终就不了了之。

韩水泉:还有你绩效10%,我全部不要了,也能拿大头,里边没有硬性指标,我在想,比如,你绩效评分,低于多少,你就参加学习培训,重新上岗

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李永杰:特别是最后那一条补充,是对计件员工的约束。否则若一味强调产值的权重,则容易弱化管理。

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韩水泉:发散一下,绩效考评,最难就是kpi明确,kpi规则库,因为我以前给各个部门打分,当时kpi规则不明确,我就随手一挥,就成感情分了[呲牙],痛苦的是不确定找确定,在涉及他人利益,你一挥,好了,他们肯定要个所以然,所以,必须要明确几个指标,而且是工人认可甚至甚至要签字,比如整洁方面,一次警告,再次,就拍照,如果有规则,高清高速摄像头也许通过规则可以给你自动评分。主要抓关键指标,不能用歧义指标

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姚配剑: @浙-浙江-韩水泉赞成
,我个人初步的设计思路是贡献值(计件产出)占70%,30%作为绩效;5S、品质
都可以通过标准化量化进行评估,不存在太大问题;
配合度的绩效评分主观成分较高,主要由组长、车间主任进行评分。这一项容易导致员工出现争议。

精彩不要错过哦~

李永杰:没有绝对的公平,适当的主观因素是不可避免的,并且也有利于整个团队的稳定性和执行力。[憨笑]关于改善后对原工序的标准工时和等级的调整,我用自己的微末经验稍微补充几点:

【相关文章】

1、改善的直接目的是降低操作难度和标准工时,但是如果改善后相应的标准工时和工序等级没有随之更新,那么这个改善,在计件成本上讲等于没有创造效益。

是精英你就来~~~服装智能制造(中国)精英俱乐部欢迎你!

2、至于如何更新标准工时和工序等级,建议考虑以下3点:

会员招募正式启动:服装智能制造(中国)精英俱乐部欢迎您!

a要考虑到改善的成效(对于针对效率的改善标准秒数应有所降低,仅仅针对品质的改善另议)。

大平台•新未来:服装智能制造(中国)精英俱乐部第一次专题会在绍兴圆满召开

b要考虑到改善的可持续性,员工工资应有所增长(员工配合改善,工资有所增长,也在情理之中)

智能制造不仅仅是自动化和信息化,还包含很多内容……

c要考虑到工序的公平性,不可在调整标准工时和工序难度时掺杂太多的“配合度补偿”否则不仅对其他工序的员工不公平,并且对后续的改善来说也是一个不良的先例。

干货:精益生产持续改善如何进行?如何持续?

3、其实对于一个好的改善,即使改善后不调整标准工时和工序等级,其对公司也是有利的。因为效率提升后,公司会省下诸如能耗、辅助人员的工时、管理人员的奖金、甚至延期运费等等的很多关联成本(只是计件成本部分没有节省而已)。

俱乐部精彩分享四:当人的进步赶不上工具换代时,工具何去何从?

所以,好的改善总是有价值的,只是表现形式不同而已!向改善人致敬。

一直困扰服装行业,最敏感的话题:计件工资方案的解析