【金沙电玩城】如何激励失去激情的销售团队

铝道网】深圳汇盈电子公司(应企业要求采用化名)是一家专业代理、销售国内外各种品牌SMT电子元件(一种电子元器件的表面贴装技术,组装密度高、产品体积小、重量轻)的企业,背靠深圳华强北电子市场,从零起步,终于在激烈的竞争中站稳脚跟,成为多家知名数码企业的供应商。
然而随着业务规模的扩大,黄总却感到业务上越来越不给力,管理上越来越不得劲,销售人员似乎一夜之间丧失了激情,纵有雷霆手段,也像打在棉花上,整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中,问题不断涌现,按下葫芦浮起瓢,十个手指头也不够用。
无奈之下,黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课,贴标语,喊口号,跳“士气舞”,唱“励志歌”,灌“心灵鸡汤”。可这些东西,就像吗啡一样上瘾,开始还能管两天用,打多了,反而越来越没效果了。
在此情形下,我们的制度设计师受邀潜入公司,经过一段时间调研,虽然不全面,却也发现一些问题:
一是薪酬算复杂。这个指标、那个系数,绕来绕去,员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊,只知道挂钩的主要还是销售额。
二是考核重点偏狭。只看销售额,导致销售人员不注意回款及成本控制,交货乱加急,佣金乱承诺。
三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户,不做新产品、新客户,即使公司强行指派、硬性搭配,也是应付了事。
四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话,被罚的人固然有怨气,被奖的人心里也没成就感。还有许多问题,这里为黄总留点面子,不一一细说。
怎么办?我们的制度设计师没有搞“推倒重来”,而是在原有薪酬绩效制度的基础上,把提成和奖金这一块拿出来,进行“微创手术”,引入业绩PK机制,让原有制度在运动变化中自动趋向合理。
销售人员考核具体安排如下: 1、月度奖:考察“新增销售额”
月度奖重点考察“新增销售额”(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与PK,以其PK排名决定奖励系数,PK排名越高,奖励系数越大(其中“新增销售额”排名靠前的奖励系数为4.0%,第二、三、四名分别为3.8%、3.6%、3.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为:
月度奖金=当月销售额×月度奖励系数 2、季度奖:考察“成本控制率”
季度奖重在考察“成本控制率”(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK,以PK排名给予不同的奖励系数(其中“个人可控成本控制率”排名靠前的奖励系数为5.0%,第二、三、四名分别为4.8%、4.6%、4.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为:
季度奖金=当季新增销售额×季度奖励系数 3、年度奖:考察“销售目标达成率”
年度奖重在考察“销售目标达成率”,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率3%的,加一分,报得越高,加得越多。
那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率1%的,加1分,每低于1%的,减1分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中“销售目标达成率”排名靠前的奖励系数为6.0%,第二、三、四名分别为5.8%、5.6%、5.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为:
年度奖金=当年新增销售利润×年度奖励系数 4、新产品、新客户加成奖励机制
为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额靠前个月在原来基础上多加50%,即按1.5倍计算,第二个月多加40%,依此类推,直到半年后恢复正常。
5、非业务部门考核
对于行政、人事、财务等非业务部门,其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。
即以“部门”为考核单位,奖金总额为:
非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数
然后由其部门经理提出“奖金分配方案”,报总经理批准后实施。
制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。PK机制推行后,员工们斗志昂扬、奋勇争先,不用再给他们打什么“心灵激素”,激情和活力却充盈在公司的每个角落,原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标,到了年底却神奇般地超额完成了。

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发布部门: 辽宁省朝阳市人民政府办公室 发布文号:
关于印发朝阳市银行业金融机构支持地方经济发展目标考核及奖励实施办法的通知各县区人民政府,市政府有关部门:经市政府同意,现将《朝阳市银行业金融机构支持地方经济发展目标考核及奖励实施办法》印发给你们,请按照执行。二oo八年五月十四日朝阳市银行业金融机构支持地方经济发展目标考核及奖励实施办法为进一步激励银行业金融机构加大信贷投放力度,提供更加优质的金融服务,促进全市经济和社会实现又好又快发展,做大做强我市银行业,建立公平公正的目标考核体系,形成客观科学长效的考核机制,结合实际,特制定本办法。一、考核对象中国工商银行股份有限公司朝阳市分公司、中国农业银行朝阳市分行、中国银行股份有限公司朝阳市分公司、中国建设银行股份有限公司朝阳市分公司、中国农业发展银行朝阳市分行、朝阳市城市信用社、省农信联社朝阳办事处、中国邮政储蓄银行朝阳市分行、朝阳市住房公积金管理中心。中国人民银行朝阳市中心支行、中国银监会朝阳监管分局。二、考核指标设定对银行的考核对银行的考核采取定性定量相结合的办法,根据参评银行对当地经济的支持程度、风险把控能力、社会效益贡献、社会服务等设定如下指标:1、全口径信贷投放:①当年新增法人贷款;②当年新增个人贷款;③当年新增存贷款比率;④银企对接履约率。2、支持中小企业、重点项目、政府急难问题等贷款;3、不良贷款下降率;4、利税增长率;5、客户满意度。对中国人民银行朝阳市中心支行的考核1、认真执行央行货币政策情况;2、对银行业的调查、分析、预测情况;3、加强和改进外汇管理情况;4、提高金融服务质量和服务水平;5、加强征信管理,改善金融生态环境;6、促进银行业对地方经济发展的支持情况;7、促进银行业对中小企业的信贷服务情况。对中国银监会朝阳监管分局的考核1、维护金融稳定,防范金融风险情况;2、对银行业及业务活动的监管情况;3、对银行业审慎经营的监管情况;4、对银行业务活动的现场、非现场监管情况;5、对银行业突发事件处置制度建立及执行情况;6、促进银行业对地方经济发展的支持情况;7、促进银行业对中小企业的信贷服务情况。三、考核指标说明银行1、全口径信贷投放类指标①当年新增法人贷款额=年初余额+当年累放额-当年累收额+当年剥离核呆金额②当年新增个人贷款额=年初余额+当年累放额-当年累收额+当年剥离核呆金额③当年新增存贷比率=当年新增贷款额/当年新增存款额④银企对接履约率以当年银企对接会草签协议为基数,计算至年末实际履约情况。2、支持中小企业、重点项目、政府急难问题等贷款=中小企业贷款当年投放额+政府急难问题贷款额+重点项目贷款额等对本市贷款投放额占总投放额的比率低于80%的银行奖励等级按评定等级减一档计算。3、不良贷款下降率=当年不良贷款下降额/当年不良贷款余额4、利税增长率=/上年利税额5、客户满意度根据市委、市政府及人民银行、银监局掌握的客户投诉、表扬情况确定。人民银行和银监局得分标准按九家银行业金融机构得分的平均值确定。四、评定标准及奖项设定考核指标权重分配1、全口径信贷投放指标得分=①项得分*30%+②项得分*20%+③项得分*【金沙电玩城】如何激励失去激情的销售团队。20%+④项得分*30%各分项得分标准:当年新增法人贷款额满分100分。新增法人贷款额排名第一的得100分;以后名次中当年新增贷款额在4亿元以上的依次递减2分;当年新增贷款额在4亿元以下的依次递减10分。个人贷款增加额满分100分。按个人贷款增加额排名第一的得100分,以后依次递减2分。当年新增存、贷款比率满分100分。当年新增存、贷款比率排名第一的得100分;以后名次中当年新增存、贷款比率在75%以上的依次递减2分;当年新增存、贷款比率在75%以下的依次递减10分。银企对接履约率满分100分。按银企合作项目履约率排名,第一名得100分;以后名次中履约率在50%以上的依次递减2分;履约率在50%以下的依次递减10分。2、支持中小企业、重点项目、政府急难问题等贷款。按投放额度排名并按支持态度和程度酌情掌握分数,排名第一的得100分,以后依次递减2分。3、不良贷款下降率满分100分。按不良贷款下降率排名第一的得100分,以后名次中依次递减2分,没有下降的不得分。4、利税增长率满分100分。排名第一的得100分,增长比例在5%以上的依次递减2分,增长比例在5%以下的不得分。5、客户满意度满分100分。每有一次投诉减1分,一次表扬加1分。综合得分综合得分=1项得分*35%+2项得分*40%+3项得分*15%+4项得分*5%+5项得分*5%奖项设定设立银行业金融机构支持地方经济发展贡献奖一个奖项,分设一、二、三等奖和特别奖。按五项考核指标进行考核,每项指标分别考核,均实行百分制记分,依据考核标准得出各项得分,最后分别乘以权重,相加得出综合得分,满分100分。95分以上-95分为二等奖,80-85分为三等奖,分别奖励主要负责人3万元、2万元、1万元。特别奖用于奖励对地方经济发展有重大贡献且没有在本地设立分支机构的银行机构。五、对住房公积金管理中心的考核考核总分满100分为一等奖,90分以上为三等奖,奖金标准与银行业金融机构相同。六、考核程序与表彰奖励考核程序1、各银行业金融机构于次年1月20日前根据上年度业务情况,填报《金融贡献奖申报表》,向领导小组办公室申报。2、领导小组办公室召集考核领导小组组成部门相关人员,对各金融机构进行考核,对各申报金融机构报送的材料进行审核,按计分办法排列名次,拟定获奖名单,报市金融机构支持地方经济发展目标考核及奖励领导小组。3、市金融机构支持地方经济发展目标考核及奖励领导小组在次年的2月10日前确定评审结果,报市政府审批。考核要求1、领导小组办公室要认真履行职责,严格遵守行业规定,保守银行业各金融机构的商业秘密。2、各银行业金融机构要如实填报《金融贡献奖申报表》,客观真实地反映本单位的工作业绩。考核奖励准入条件有下列情形之一的,不在当年参评奖励之列:1、发生重大案件。2、当年新增存、贷款比率低于70%。本年度内出现第1项情形,人民银行、银监局不予授奖。奖励方式1、由市政府对获奖的金融机构予以表彰和奖励,授予牌匾和兑现奖金,并抄送获奖金融机构上级行。2、市财政安排奖励资金,对金融机构的主要负责人进行奖励,其他班子成员的奖励由各金融机构自行确定比例和列支。中国人民银行朝阳市中心支行、辽宁省银监局朝阳银监分局的奖金按获奖行的平均数确定。附件:朝阳市银行业金融机构支持地方经济发展目标考
核及奖励领导小组成员名单附件:朝阳市银行业金融机构支持地方经济发展目标考核及奖励领导小组成员名单组长陈列副市长副组长李建华市长助理姚玉民市政府金融办主任成员董彦春市发展和改革委员会副主任肖建辉市财政局局长管绍华市经济委员会主任盖捍疆市农村经济委员会主任孙文爽人民银行朝阳市中心支行行长朱生辉市银监局局长领导小组办公室设在市政府金融办,姚玉民兼任办公室主任。

有家制造型企业,这几年业绩一直不理想,老板急于扭转局面,于是从其他公司找来一绩效管理经验十分丰富的副总,准备大力推行绩效考核。

一、 总则

第一条 目的

1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素,以责任结果为导向,建立员工绩效管理体系,使公司实际经营管理行为与战略目标统一,员工绩效与组织绩效统一,通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进,增强公司的核心竞争力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系,公平合理地评价员工绩效,为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据,为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。

4、建立规范的绩效沟通与反馈机制,向员工反馈绩效评价和对比信息,为员工改进绩效提供指导和帮助,同时激励员工不断学习,自我管理,创造职业生涯的辉煌

第二条 适用范围

本制度适用于广东腾讯集团有限公司。

各子公司、项目公司可参照本制度,自行制(修)订其绩效制度。子公司、项目公司自行制(修)订的绩效制度,报集团人事部、人事总监审核,总裁审批后,遵照执行。

第三条 制度内容概要

本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化,并尽可能量化各项考核指标,使集团的绩效管理规范、高效。

作者:匿名5492次浏览

由于年末这个时间点的特殊性,企业此时发放奖励(尤其是在春节放假前发放),同等数额下其激励效果远甚于平时发放的效果。因此,年终奖励已成为企业普遍接受的激励方式。据英才网联2013年发布的调查数据,55%的企业确定有年终奖。在人力资源价值日益凸显、企业愈发注重员工激励的大背景下,相信现在这一比例会更高。

原来这家企业业务部是底薪+提成的模式,其他岗位采用“固定工资+季度奖+年终奖”的模式,少数高管是年薪制

二、 设计指导原则

第四条 绩效管理体系的构成

1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人,有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中,突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础,以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核;绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标;绩效考核强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩效辅导。

第五条 绩效管理体系的原则

1、“三公”原则,即:“公正、公开、公平”,绩效管理各环节目标公正,过程公开,评价公平。

2、团队倾向性原则:团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体,团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效,各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原则:主管在评价下属时以绩效为主,以日常管理中的观察、记录为基础,各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理,以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原则:突出业绩,以在正确的期间达成正确绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5、动态与发展原则:绩效管理保持动态性和灵活性,绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

的确,在人才竞争异常激烈、员工需求多元化的今天,企业必须要综合采取各种激励方式,才能激励、保留优秀人才。

老板决定采用公司贴一点、员工凑一点组合成“绩效工资”,之后通过考核决定员工的绩效工资。

三、 绩效管理执行综述

第六条 考核对象

集团总部的考核对象为所有员工,总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定;

第七条 考核周期

集团总部的考核周期分为三类,即:

1、月度考核:适用于集团总部所有员工,一般于次月10日前完成。

2、季度考核:适用于集团总部所有员工,于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核:适用于集团总部所有员工,具体方案另行公布。

第八条 考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式,不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异:

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条 考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标,源于公司发展战略和经营计划,通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现:基于职位职责的责任与贡献;基于职位对总目标的贡献;基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则,即:具体的(Specific)
、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关的(Relevant)
、以时间为基础的(Time-based)。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

(1)对于部门负责人关键以部门工作效果,关键绩效指标的达成率来设置。

(2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

(3)对于例行性工作人员如出纳、文员等,以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。

(4)设立绩效目标应考虑流程协作的要求,不可仅限于职责范围内。

其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第十条 考核关系

1、对于不同的考核内容,集团总部考核关系分示如下:

2、外派之人员考核:

(1)外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核,并由董事长评定;

(2)其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第十一条 考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作,承担以下职责:

(1)考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。

(2)考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。

(3)本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。

(4)违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

(5)所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

(6)负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人,承担以下的职责:

(1)在考核中要以目标为导向,对下属进行合理、公平的评价。

(2)各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

(3)各级管理者要不断提高管理技能,有效与员工沟通。

(4)负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理;

(5)负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准;

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门,承担以下职责:

(1)公司绩效考核执行机构是人事部门。

(2)负责各子公司、项目公司考核方案的审核,制度执行情况的监督和审核;

(3)负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查,并及时归档。

(4)检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况,提供业绩管理的技术支撑。

(5)负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

(6)负责完成每个考核汇总和分析,及时提交考核委员会审核,及时反馈和沟通审核结果。

(7)根据考核委员会的决定,负责完成奖金分配和发放。

(8)受理考核投诉,并跟踪处理。

(9)负责回答在制度执行过程中的问题。

(10)为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

第十二条 考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

第十三条 考核申诉程序

1、各类考核结束后,被考核者有权了解自己的考核结果,考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务;

2、被考核者如对考核结果存有异议,有权在接到通知的10日之内,向集团人事部提出申诉(不接受口头申诉);

3、集团人事部通过调查和协调,在10日之内,对申诉提出处理建议,并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管,并监督落实;

4、若当事人对结果仍持异议,可向考核委员会提请仲裁,考核委员会仲裁结果为最终结果。

年终奖作为一个介于短期激励与长期激励之间的方式,能够有效弥补二者的不足。如果方案设计合理、过程及结果相对公平,对于提升员工满意度及积极性,从而保留优秀员工是有很大帮助的。

比如,生产经理的月薪是8000元,从中拿出2000元,公司贴进去2000元,那么就是4000元的绩效工资。公司刚宣布这种方案时,管理层还是认可的,因为工资相当于加了2000块。

四、 绩效管理执行细则

第十四条 考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础,包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实,员工级绩效目标以部门级目标进行分解,结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时,可根据实际情况进行修订。

4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识,共同探讨达成绩效目标的措施,根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。

5、每位员工根据上述要求,拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标(附件《绩效考核表》),与上司沟通并经上司核准后执行。

6、月度计划总结:每月末,员工对比计划根据实际完成情况,进行总结,上司作回顾沟通。

7、季度目标评价:每季度末,上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价,对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总至人事部门,交管理层进行评估平衡以及反馈。

第十五条 考核操作流程

1、绩效计划

(1)各部门管理领导计划:各部分分管领导在规定时间前(以集团总裁办所发通知为准)将各部门月度计划发至集团经营管理部;月度例会上讨论确定各部门的《月度工作计划表》,月度例会次日17:30前,经营管理部负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处;

(2)各部门经理/副经理计划:程序如下(3)员工计划。

(3)员工计划:月度例会后2日(最迟不得超过当月2日)17:30前,各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处,各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后,在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本人及人事主管处。

2、计划调整

(1)计划增加:可经双方确认后,在月末总结时列于总结表内;

(2)计划删改:因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更,被考核人需于当月20日前填写计划删改申请,报各部门分管领导处,如系分管领导关键任务的调整,则需上报总裁批准,否则此项以未完成计。

3、绩效总结

(1)各部门分管领导总结:各分管领导在规定时间前(以集团总裁办所发通知为准)将月度总结发至集团经营管理部;

(2)经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件,供考核委员会考核人考核时使用,各考核人需将考核评分表于月度例会次日17:30前交至人事部人事主管处;

(3)部门经理与员工总结:需在次月5日17:30前将个人的《月度计划总结考核表》(以月初上交的计划表为基础)自评后发至上级主管处,上级主管需及时与下属进行沟通、考评,并在次月7日17:30前将沟通确认的总结考核表发至下属本人及人事主管处;

4、绩效沟通

(1)绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行,主要为肯定成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计划表》等;沟通方式以面谈为主,如无条件,亦可视情况采取电话沟通等方式;

(2)人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效沟通的管理人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;

(3)如下属(被考核人)对上级主管(考核人)所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议
,可在次月7日前向人事部提交书面说明并按申诉程序执行;

(4)对考核结果含D及以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签字确认。

5、绩效汇总与绩效工资计算

(1)次月10日17:30前,人事部负责对绩效考核数据进行汇总,编制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处;

(2)次月20日17:30前,人事部负责计算出各员工的绩效工资总额,并制表交财务部发放。

6、外派至各子公司的人员的绩效考核

外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作;

7、季度考核的操作流程参照月度考核

第十六条 考核结果计算

考核结果与员工当月绩效工资挂钩,与年度绩效工资挂钩,与年度优秀员工等相关评比挂钩。

1、一般情况取值方法为

该项指标得分=权重´实际值/目标值

2、要求控制、降低的指标(如费用等类指标):

该项指标得分=权重´(1—实际值/目标值)

3、部门(组织)或个人得分为综合考评得分:

总得分=∑单项指标得分

注:任何一项指标的最低得分为≥0。

第十七条 考核结果与参考标准

1、考核结果包括综合评语和考核等级(A、B、C、D、E)。考核与评价相结合。

2、考核等级分为(A、B、C、D、E)五级,定义如下表:

3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡,以及避免考核和稀泥、等同化的误差,对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩,各部门人员考评等级按以下比例执行。

第十八条 考核结果应用

1、月度考核结果:月度考核结果与员工月度奖金挂钩。

月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数

2、季度考核结果:季度考核结果与员工季度奖金挂钩。

季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数

3、年度考核结果:年度考核结果与年终效益奖挂钩,并作为次年工资调整和岗位调整的重要基础。

年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数

4、原则上年度绩效考核结果为A级的员工予以加薪,由考核委员会根据业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为A级的员工有资格参加优秀员工的评选。

5、年度绩效考核结果为D级的员工予以降薪,由考核委员会根据业绩将员工技能工资下调1级至数级。

6、年度绩效考核结果为E级的员工予以调整岗位,下降职级处理,严重不合格者予以解除劳动关系处理。

7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综合评估后确定。达到绩效指标则为100%,未达标则相应降低。如超额完成,则相应提高因数。

8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系

一、什么是年终奖?

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五、 附则

第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。

第二十条
对未能按规定时间完成考核表单提交的予以20元/次扣款;对超过规定时间10日未提交考核表单的予以200元的扣款。

第二十一条
本规定未尽事宜,由个人提出书面申请,经人事部门按国家相关规定提出处理意见,报集团领导审批后执行。

第二十二条
本规定自颁发之日起实施,原有相关规定同时废止,未尽事宜另行通知。

2011年六6月18日

(本文作者邓玉金是资深HRD)

年终奖是企业在正常薪酬之外的,由企业根据经营状况及员工个人的工作表现发放给员工的报酬。是一年来对工作业绩的肯定与奖励,也是可给可不给的一种形式。年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。

在老板看来,既然加了工资,那就一定要提高要求,否则企业不是很亏。所以在定目标时,老板也向员工提出了不同的要求和标准。

这里需要说明的是,实行年薪制的岗位,其年终发放那部分奖项,严格来说并非真正意义的年终奖,只不过是将月度应当发放部分实行延迟支付,到年终来发放。

就拿销售额来说,去年8000万,今年定1亿,但实际上销售额这几年都是在下降的。说明这个目标是不合理的。

二、为什么要发放年终奖

刚开始的时候,因为大家都加了工资,所以对于考核还是比较有信心的。

通常而言,企业发放年终奖的目的主要包含以下几方面:

考核实施的第一个月:销售目标达成率70%多,也算比较理想的成绩,但实际上不是销售额大幅增加,只是员工将目标定的低了些,因此数据上也比较好看。

1、提升员工满意度、保留优秀员工

到了第二个月,业绩并没有突破。这个时候,管理层拿到工资后开始坐不住了,认为老板和副总有意设定过高的目标,目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月,就有管理层人员明确反对考核,找出各种考核的问题、毛病,试图阻止考核的进行。

站在员工的角度,辛苦工作了一年,企业给自己发放年终奖励体现了企业对自己一年来工作的认可。而且如果在春节前能获得一笔“意外之财”,能够给自己或家人买礼物,过一个快乐年。

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同时,当年终奖成为企业的普遍做法时,是否发年终奖逐渐成为人们评判企业好坏的标准,当员工在与朋友、同学闲聊时,如果公司发放了年终奖,而且还不少,员工会很有面子,觉得公司很不错。

但是,老板坚持认为这是合理的,员工不接受是因为没有全力以赴去做这件事情。

2、提高员工积极性、促进年度目标实现

转眼到了年底,公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据:销售额6800万,比上年下降了15%;工资费用率上涨了。公司经营利润首次出现了轻微亏损。更重要的是,已经有5个公司骨干离开了公司。而且,已经有不少管理层人员透露,如果公司不取消这样的考核模式,准备拿了年终奖另谋高就。

激励员工是大部分企业实施年终奖的主要目的,年终奖的激励作用主要体现在三方面:

于是,在年关时刻,老板辞退了副总,停止了绩效考核,重新回到过去的薪酬模式。但是,老板对新的一年更加迷茫,因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工工作积极性和创造力每况愈下,新的一年,企业应该如何突破这一瓶颈?

弥补月度/季度绩效奖励的不足:虽然大部分企业在月度、季度工资中已经考虑员工当期的绩效完成情况,但某些绩效指标具有一定的周期性和不确定性,月度或者季度的结果不具有公平性,或者考核意义不大。而且,员工在某些方面做出的努力,其为企业带来的效果可能会有一定时间的滞后。因此,年末时综合员工月度/季度考核、年度考核结果来发放年终奖,对员工来说更为公平、合理,更有激励性。

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年终奖对员工的激励力度更大:在大部分企业的薪酬方案中,月度或者季度工资总额中与个人绩效结果挂钩的比例不会太大(20-30%)。而年终奖则主要依据绩效发放(当然,也有例外),而且额度相对月度更高,对员工可能产生的刺激会更大。更何况,从横向对比来看,年终奖的高低也是企业对于个人全年创造价值高低的相对认可程度,也能够让优秀的员工精神上获得满足。

考核只是管理工具,考核本身当然不会错,错在思维认知和操作方式

年终奖有助于促进企业年度目标实现:年终奖方案并不是在年底时才制定的,而是在年初时已经制定。如果年终奖有明确的目标导向,而且所提供的奖励额度有吸引力,能够激励大家朝着企业所期望的方向努力,最终帮助企业实现年度目标。

1、老板和员工利益不一致

金沙电玩城,三、年终奖常见的形式及主要问题

这个不一致体现在无论员工拿了多少,都认为是自己应得的,不会考虑到我为公司创造了多少价值。

(一)年终奖主要形式及问题

而老板认为我对员工的工资有绝对的决定权,因为工资是我给的,即使扣点也是应该的,谁让你没达到要求呢?

年终奖能否起到应有的作用,达到最终目的,关键还得看年终奖具体怎么发,常见的年终奖发放方式主要有以下几种:

2、考核偏向于公司利益

1、背靠背红包:这种方式在中小民营企业中比较常见,老板年底时根据员工这一年的综合表现单独给大家包一个红包,数额只有老板和当事人清楚,发放对象以企业关键岗位人员为主。由于操作比较隐蔽,不会产生员工觉得不公平的现象,但由于没有了比较,激励性也大打折扣。

不管公司实行什么样的制度,都是从公司利益出发去设定的,而非员工。

2、N个月月薪:这种方式比较常见于土豪企业,或者没有绩效考核体系的企业,企业在年终时多发一个月或者几个月的工资,对所有员工都一样。这种方式比较简单、易操作,带有很明显的福利性质。容易提升员工的满意度,但激励效果不足。

因此制度更倾向于维护公司的利益。然而员工才是执行者,员工都不愿意去执行,那再好的制度都只是一具空壳。

3、按行政级别发放:这种方式常见于国有企业,按照个人的行政级别确定发放数额,比如高管10000,中层5000,普通员工2000等。这种方式单纯考虑层级,而忽略了岗位价值大小几个人绩效,公平性不足,容易导致优秀员工的不满。

3、传统薪酬模式本身就有很大的缺陷

4、超目标利润分享:这种方式比较常见于快速发展的企业,根据当年目标完成情况,按照年初制定的提取比例或者系数确定年终奖数额,再按照个人奖金系数(或者岗位价值系数)及个人绩效进行发放。

固定工资:干多干少一个样,干与不干一个样,干好干坏一个样。所以员工没有动力和活力,死工资养懒人、多闲人、搞死人。

(二)年终奖激励不足的原因

底薪+提成:高底薪,员工动力依然不足;低底薪,员工素质没有保证,招不来人。员工只为销售而做,忽视成本、费用、客户价值等,企业增收而不增利,也难于充分调动员工的工作热情。

按照心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆的激励理论,激励力=期望值×效价,人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。因此,企业应当在年初就制定、下发年终奖方案,而且年终奖的数额对于员工而言应当具有吸引力。抛开作为福利方式年终奖的不说,不少企业的年终奖之所以激励不足,其根源在于内部年终奖公平性不足、吸引力不够。

年薪制:月度是固定工资、年终做考核发年薪,激励周期过长、不及时,而且年终考核以压力和减薪为导向,容易引起员工不满,最后导致人才年后流失。

1、缺乏明确标准:由于企业没有建立相对公平、客观的绩效考核体系,在确定不同人员之间年终奖发放数额时缺乏相应的依据,只能凭老板/管理者个人印象来发放,善于表现的人可能能够得到更多的红包,而那些默默无闻创造价值的人得到的极少;

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2、发放目的不清楚:一部分企业是为了发年终奖而发,并没有真正搞明白发放年终奖的目的。而判断年终奖方案是否可行的标准则是保持队伍稳定,没有人不满意。于是,干脆对员工发放年终奖差不多,或者就是根据个人月薪来发放,干多干少、干好干坏都差不多,实际上也没有任何的激励作用,反而伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。

所以,企业要想留住人才,提高员工积极性,实现利润增长,还得从薪酬模式开始变革!

3、奖励吸引力不足:当年终奖额度过低时,也起不到有效的激励作用,比如某企业规定,如果部门年度目标完成,人均发放年终奖五百块钱。对于广大员工而言,这五百块钱可有可无,这样的方案自然无法起到激励作用。

推荐:让员工与企业利益趋同的KSF薪酬全绩效模式

4、获得奖励条件太难:要想激励员工产生企业所希望的行为及结果,除了必须提前明确目标之外,并且还应当保证该目标是有一定的可能性的,就如同绩效指标的目标值应当是跳一跳够的着的,在确定获得年终奖的标准时,也要适当控制。

KSF怎样保证员工和企业双方的利益?

四、应该如何发放年终奖

给员工增加加薪的渠道,员工只要干的多,干的好,就能获得加薪;这种情况下,员工的工资是由自己决定的,所以他有这个动力去工作

在制定年终奖发放方案时,应当包含以下几项内容:

员工加薪的同时为企业创造了更多的价值,所以不会增加企业的成本,相反会增加企业利润

(一)确定年终奖励总额

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虽然我们宣称奖励上不封顶,但在实际制定的方案的时候,还是需要考虑该方案可能导致的薪酬总额的增加额度。当然,主要判断依据是占销售额或者毛利额的比例是否过大,或者薪酬总额增长是否超过企业利润的增长。因此,在制定年终奖励方案的时候,需要根据下年度销售、毛利、费用预算,

KSF实操案例:

(二)确定奖励对象

以销售经理这个岗位为例

通常而言,如果在日常的薪酬中已经有很强的竞争性(与个人绩效挂钩额度比较大),那么在年终奖的时候可以适当弱化竞争性,适当强化公平性。在确定激励对象时,可以按照:大部分员工都有、优秀员工更多的原则执行。而如果平常的薪酬的竞争性不足,在年终奖的时候可以主要依据个人创造的价值(岗位价值、绩效结果)来发放,发放对象主要是价值创造较多的员工。

如果他的薪资是底薪+提成的模式,那他会认为只有业绩与他有关,其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

(三)确定奖励标准

为了更高的薪资,他会要求公司帮忙提升他的业绩,比如降低价格,增加广告费用,招聘新员工等等。

年终奖的标准没有绝对合理的数额,从激励的角度来考虑,优秀员工(10-20%)的年终奖应当是月度薪酬的3倍以上,大部分员工(60%-70%)应当在月度薪酬的1-2倍,少部分员工(10-20%)没有或者月薪的0.5-1倍。

而采取KSF模式之后,他会自己想办法去解决这些问题。

在具体制定方案时,应当考虑到业务部门和职能部门在价值创造方式及价值衡量方式的区别,采取针对性的措施。

那么在KSF的薪酬模式下,他的薪资是怎样设计的呢?

1、业务部门人员年终奖励发放

1、加薪方式从单一的业绩增长转变为6-8个指标,而这些也都是与公司利益密切相关的

业务部门创造的价值比较直接,容易衡量,因此,年终奖通常会直接根据其创造的价值作为决定奖励额度的依据。比如,按照个体或者团队的回款额度的一定比例作为年终奖励数额,或者以超额部分为基数,提取一定比例用于业务人员年终奖励。

例如团队业绩、成本率、培训员工等等

需要注意的是,对于业务部门人员如果单纯按照销售业绩来决定年终奖,容易导致销售人员产生短期行为,比如要求客户压货等。因此,在实际确定年终奖发放数额的时候,需要考虑那些会对未来业绩产生影响的因素,亦即是以销售定基数,以客户开发、员工能力培养等成长性指标定发放系数。而且,可以根据企业战略、经营特点等确定不同要素的权重,使业务部门人员整个年度的销售工作中,既追求短期的销售,也追求员工队伍成长、顾客的维护,实现企业和个人双赢。

2、加薪的标准是老板和员工利益的平衡点

比如,某销售经理年终奖奖金基数=年度销售收入2000万元×年终奖提取比例0.1%=2万元

就是对员工来说,我要获得加薪是不难的;而对企业来说,给员工加薪是不会增加成本的

年度成长指标完成率=(新客户开发*40%+新产品销售占比*20%+员工培养得分*40%)/100分×100%;

3、计算出具体的加薪方案

假设成长性指标完成率为70%,该店长本年度年终奖奖金实际领取金额为2万元×70%=1.4万元

团队业绩:每增加20000元,奖励50元;每减少20000元,少发50元;

2、职能部门人员年终奖励发放

均单价格:每增加50元,奖励250元;每减少50元,少发250元;

职能部门因为不直接创造价值,对公司的价值贡献很难直观评价,因此,在发放年终奖励时,规则不如业务部门那么容易制定。

成本率:每下降0.1%,奖励50元;每上涨0.1%,少发30元;

在制定职能部门年终奖的时候,应当重点考虑两个方面,公司的业绩与个人创造价值。

培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元;

首先,按照公司业绩确定年终奖总额。在具体计算方式方面,可以按照销售或利润提成,也可以根据目标完成情况的不同,提取不同的数额。当然,也可以按照超目标销售额或利润额的大小来确定提成比例或数额。

·······

然后,按照个人创造价值在公司价值中的占比进行个人分配。个人价值主要由两个方面因素决定,一是岗位价值,体现了岗位对企业价值的贡献度,如果企业薪酬的内部公平性较好,岗位工资占企业工资总额的比例就大致体现了所贡献价值的占比;二是个人绩效,个人绩效在一定程度上体现了岗位任职人员对于该岗位价值的实现程度:个人绩效好,说明其创造的价值高于岗位正常价值贡献,反之,则低于正常价值贡献,个人创造价值=岗位价值×个人绩效系数。岗位价值可以直接用工资代替,也可以岗位价值系数代替(将各岗位工资除以任一工资标准即可得出其系数)。

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需要强调的是,本文所讲的岗位工资,是根据岗位的工作责任、专业技能要求、努力程度等要素进行岗位价值评估后确定的工资水平,是岗位薪酬构成中的主要部分,通常又分为固定部分(基本工资、技能工资等)、浮动部分(绩效工资)。

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下面,以某企业行政专员的年终奖计算为示例。

运营作者|曾老师 (xcjx5200 )

年终奖总额=全年度公司税后利润(1000万元)×年终奖提取比例(0.05%);

职位|咨询师

年终奖基数=年终奖总额(5万元)×该员工工资占公司职能部门员工工资的比例(5%)=2500元;

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年度考核系数=年度平均考核分数110分/100分=1.1

因此该岗位本年度实际得到的年终奖=2500元×1.1=2750元

这种计算方法比较简单、直观,但是要求企业员工的绩效结果比较合理,呈正太分布,如果大部分人员绩效得分大于100分,会导致年终奖超标。为避免薪酬总额超标,可以采用下面的公式进行计算:

年终奖=全年度公司税后利润×年终奖提取比例×个人工资×个人年度考核系数÷∑(员工工资×员工绩效系数)

(四)年终奖励的形式

根据相关机构的调查分析结果来看,80%的人员希望年终奖励是现金,本文也主要围绕现金奖励的方式开展讨论。但是企业在实际操作的时候,企业是可以采取多种形式的,比如旅游、深造、礼品、公司虚拟股份以及其它形式。在确定具体形式时,应当按照不同类别员工的需求来设定,能确保投入产出比最大化。

(五)何时发放

按理说,这个不应当成为问题的,但在实践过程中,我们发现很多企业为了避免员工拿到年终奖后辞职,将年终奖拖到年后分好几次发放。

这种发放安排,就属于典型的发放方式与目的不一致。原本是为了激励员工,但因为发放时间,反而让员工很反感,不仅无法起到挽留员工的作用,反而起到负面的效果。而且从法律层面来看,即便员工选择离职,企业克扣其年终奖也是不合法的。

五、年终奖发放注意事项

1、方案合理:年终奖设立的目的是希望员工通过努力创造更好的业绩,获得相应的奖励,但又同时要控制成本,因此,在年度目标设置、以及发放标准,需要进行提前测算,确保方案合理。

2、兑现承诺:一些企业在年初制定方案时,由于方案定的不够合理,或者因为其他因素致使年终应发奖励数额过大,老板可能要求临时修改方案,甚至直接不兑现。试想,以后再出台激励政策,员工还会相信吗?

3、注重平衡:企业性质不同,各层面、各系统的分配比例也应有所侧重,倾斜的关注点放在企业的核心能力体现在什么层面上。比如,在制造企业,可以向中高层管理倾斜;在高科技企业,则应该适当向技术人员倾斜;在零售行业,应该向营运、采购及销售人员倾斜。但是,需要掌握这种倾斜的力度,业务部门与职能部门、上级与下级之间不能悬殊太大,否则会影响部门间的配合与协作。

4、提前制定:关于这一点,在前文多次提及,在此再次强调下,年终奖方案一定要提前制定、下发,这样才能起到激励效果,而不能等到年底了才开始制定方案。

5、合理避税:由于年终奖需要分摊到各月后按照标准进行扣缴个税,如果数额制定不合理,可能会发生多发一元钱多扣缴好几百的情况。因此,在明确各岗位的年终奖标准后,需要测算下扣缴的个税。如果正好处于分界线上或者略高,应当采取合理避税措施,避免员工遭受损失。

年终奖是个很好的方式,但是,能否起到有效的激励作用,关键还要看方案本身如何设计。

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