【金沙电玩城】酒店绩效考核问题汇总

铝道网】随着经济全球化和我国加入wto,企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争,特别是人的竞争,这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德·德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天,人力资源管理已经成了一个完整的体系,包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬企业文化建设等面。其中绩效考核在其中处于核心的地位,人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩工作的数量、质量和社会效益等、工作能力、工作态度含品德进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴,是在管理工作中大量使用的手段,为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲,绩效考核的有效实施,能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动,形成强大的内驱力和拉动力,通过不断地改善员工个人的绩效,较终实现企业整体绩效的提升。
正因为如此,绩效考核受到了越来越多的重视,很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中,以期实现对人力资源的充分开发和利用,但是在具体的实施过程中,相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想,并没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示,只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度,实行人员绩效考核的企业比例为67.3%,其中约一半还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想,1044家实施人员绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果“一般”,选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%,选择考核效果“非常好”的企业只有18家,占1.7%.说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况,可以看出:企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”,占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%;季度考核约占四分之一。
形成上述状况的原因是多方面的:
首先,很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么,绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。
现代管理理论认为,考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效,并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和绩。同时,考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险,好的绩效评估制度可以激活整个组织,提升绩效,否则会加大员工心理压力,有悖初衷。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定,形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环,进而达到绩效提升的目的。
第二,考核标准的设计不尽科学合理。
①考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性。考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素,难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。
②考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面,一方面是员工的德、能、勤、绩,另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。
第三,绩效制度不够健全。
有很多公司业绩不错,可是绩效管理制度不够合和健全。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、企业没有让员工充分参与绩效考核或绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联,这种黑箱作业通常不会产生积极的影响。有的企业不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度,而是随便使用一个绩效考核办法,或者是因为在企业自己设计绩效考核方案时,没有深入研究企业的特性与需要,更忽略了内部沟通。当这个方案不适应已经成长起来的企业时,企业仍然沿用旧方法,或者头痛医头,脚痛医脚,使绩效考核漏洞百出,难以实行。
上述分析说明在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题,其结果可能比不实施考核还要糟。但是企业不实行绩效考核也是不行的,没有考核的企业不可能有好的激励体制,从而不可能对员工有吸引力。那么,为了保证绩效考核实施的实际效果,我们应当遵循如下原则:①必须使绩效考核的目标服从于企业发展的战略。②在制度设计上有利于调动方方面面的积极性,较大限度地提高员工的主动性与创造性。③管理细则明确,能够为人们所理解,便于操作。

引言:

绩效考核量化管理全案
是一本大头书。里面都是各种例子给你的是一个模板,通过这一些模板来介绍给你什么是绩效。

考核评比管理制度是非常重要的,制度的制定初衷就是为了更好的管理,让每个人尽可能得到公平公正的环境,发挥出各自特色。本网小编就考核评比管理制度和大家说明一下。

一个发展良好的服装生产企业,离不开各部门间的协作和各工序的明确分工,这样才能调动起每一个人的积极性和责任心,因此,一份完整、清晰的绩效考核制度是必须的。

作者:匿名4963次浏览

绩效考核是酒店进行人力资源管理的一个重要环节,是对员工的工作绩效给予全面、系统、客观的评定,并将评定的结果反馈给员工的过程。同时酒店针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训,从而提升员工的整体素质。因此,绩效考核是现代酒店人力资源管理的基础。但是没有公正、合理的绩效考核,员工的激励、薪酬、福利等都将成为一句空话,进行科学合理的绩效考核已成为酒店发展的当务之急。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验总结了酒店绩效考核中常见的问题及对策,旨在为大家筹谋划策。

对于绩效的认识

我通过书籍才知道:

1.绩效是要在企业发展战略下面分解到个人的

2.根据个人年度工作目标,结合各个岗位工作内容性质,确定考核要素。

3.综合考虑在工作流程中扮演的角色,360度去评价。

1目的通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈、绩效结果应用四个环节的不断循环,持续提升员工绩效,调动员工的工作积极性,进而提高整个企业的业绩水平。

考核原则

酒店绩效考核,是作为正式员工的评估制度而存在的,酒店行业的绩效考核时通过系统的方法、原理来判断员工在职务上的工作行为与工作效果,绩效考核是酒店行业管理者与员工之间进行管理沟通的重要活动,酒店行业的绩效考核的结果可以直接影响到薪酬的调整、奖金的发放以及植物的升降等诸多关于员工切身利益的问题,其最终的目的是改善员工的工作表现,在实现酒店经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到酒店行业和个人发展的双丰收。

KPI

绩效当中,指标是一个很重要的概念,需要达到两点要求

1.要与企业目标一致2.抓住关键指标,不能多。

量化考核指标,分三个层面,企业层面;部门层面,确定重点绩效指标,绩效标准的制定;个人,主要对工作数量、工作质量、创造性工作等量化。

指标分为定性以及定量两种,两种的侧重点不一样,定性的注重过程,定量注重结果。不过在制定过程中不能过度最求量化,而根据实际情况两者结合起来。同时记住量化不是目的而是手段。最终的目标是为了确保战略目标的达成。

2适用范围本规定适用于公司全体员工。

1、客观原则:所有评估者要做到以事实为依据,尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。

应当指出:绩效考评从理论上讲,是具有很强的可操作性。然而,酒店在实施和操作绩效考评过程中经常会碰到一些难题。依据华恒智信人力资源顾问有限公司从事酒店工作多年实践和基于理论上的思考,华恒智信就这方面的问题在此作一些初步的探讨,旨在抛砖引玉,以求同行对这一问题的关注:

量化考核体系设计

1.明确企业战略目标

2.考核体系的构建

工作岗位分析:根据考核目的,被考核者岗位的工作内容、工作性质方面确定。

理论验证

进行指标分析以及确认指标

指标修订

3.分解考核指标、明晰责任

4.明确考评内容

方式一:重要任务考评;日常工作考评;工作态度考评

方式二:业绩考核;计划考核;能力态度考核;部门满意度考核

5.考评标准4原则

1.标准要具体2.适度3.适当时候可改变4标准应有时间限制

6.考核方法(7种常用方法)

量表评价法;360考核法;KPI考核法;平衡计分卡考核法

7.明确考评对象

8.确定考核主体以及考核的周期

9.划分绩效考核管理职责

总经理;人力资源部;考核实施者;被考核人

10.完善考核的制度法规

这本书最大亮点是说出来三个层次的员工的考核侧重点是不一样的。下面这几点考核内容给我启发是特别大的。尤其就是越往高层越要考虑的事情越多。

3原则严格遵循“客观、公正、公开”的原则,真实地反映被考核人员实际情况,减少因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

2、公正原则:评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标,应做到客观、公正,不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。

一、考核目的不明确

高管人员的考核

考核内容的维度,划分有几种形式:

1.类似平衡计分卡形式:财务;客户;内部运营;学习与发展

2.经营业绩;战略发展;内部管理风险控制;团队建设

4.1绩效考核决策、监督小组:总经理、行政总监

3、沟通原则:在考核过程中,评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,评估结果应及时地反馈给被考核者。

华恒智信分析员曾就绩效考评问题在员工中进行过调查,有不少员工认为绩效考评是无效的,关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致:如考核目的不明确,有时甚至是为了考核而考核,酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。同时考核在内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,常常仅体现管理者意志和其个人好恶,且整个体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证制度上的连续一致性。

主管人员的考核

考核内容维度划分:

1.分析能力;协调能力;计划控制能力;分析决策能力;授权激励能力

2.工作业绩;管理能力;职业素养

考核方法:采取自我述职报告==》实施考核360评价==》结果评定==》结果反馈

4.1.1负责提出绩效考核总体要求,包括绩效考核方向、绩效体系修订、指标设定等;4.1.2监督绩效考核整体运行过程;

工作职责

二、考核方式单一

一线人员的考核

【金沙电玩城】酒店绩效考核问题汇总。考核内容:主要分三个部分

工作业绩;工作能力;工作态度

4.1.3负责审批考核结果及其应用方案;

1、厂长:负责组织制定绩效考核方案,组织推进、监督管理本厂绩效考核工作。

从目前酒店行业来看:在考评实践中,普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核,考核者作为员工的直接的上司,他和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考评的客观性,这样就很容易形成“领导说你行,你就行,不行也行;领导说你不行,你就不行,行也不行”的局面,作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见,因而常常会引发上下级关系紧张,甚至于优秀员工辞职的现象。

考核后实施改进的流程(重点内容)

考核组织的实施

1.考核前准备工作:对考核者培训,告知考核的思路以及原则以及考核方式。

2考核事件的记录以及周期的确定

3.考核结果汇总与面谈

考核结果面谈是成绩评估目标的重要环节。是管理上下级沟通的一个渠道以及方式。主要讨论的事项有:

面谈目的;下级对照最初的工作计划汇报上一阶段工作;主管人员根据工作绩效考核的结果做出分析;双方商讨改进的地方;制定下一阶段的行动计划。

4.1.4就绩效管理体系运行中出现的问题进行讨论、确认、决策。

2、人力资源及行政部:协助制定、优化绩效考核方案,开展相关培训及宣贯工作,监督考核过程的规范性和合法性,对考核结果进行审核和备案。

要客观的全面的评价一位员工,往往需要多方面的观察和判断,考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客人等多方面的意见,实施全面的综合的考核,从而得出相对客观、全面精确的考核意见,单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够长的机会了解员工的工作行为,同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出全面的细致的评价,这样往往会导致评价结果的失真。

后记

通过对这一本书的阅读对绩效考核有了框架性地了解。对自己的考核也有一定的了解。这一个考核和之前战略中心型组织联系起来,通过明确目标分解到各个部门以后在通过考核这一个方式来进行管理的话,企业就会往既定方向去走。

所以也想到之前在《认识管理》一书中了解到的一个概念,管理是什么?管理是调集资源完成目标,所以这里所说绩效就是管理的一部分。设计一个绩效的管理真不容易啊

4.2各部门主管

3、部门负责人:负责本部门的绩效考核工作,并持续提高本部门和下属之工作绩效。

三、考核标准不统一

4.2.1负责就绩效管理体系运行中出现的问题进行讨论、确认,提出优化建议等。

4、评估者:负责制定直接下属的考核表,对部属进行认真评估,提升绩效及团队士气。

对任何一个酒店而言,在酒店内部建立一个统一的绩效考评系统,为同层次的员工提供一致的竞争标准,不仅能够保证考评体系系统的公正性,而且可以实现酒店所有部门的一致目标,促进酒店发展。所有的同层次员工的考评标准一致,也就不存在标准高低不均,保证考评系统的公平性,这对员工可以形成一种激励,从而达到酒店发展的目的。然而由于酒店各部室的工作性质、工作职能不同,建立统一的绩效考评体系并不符合各部门的客观实际发展情况。如果为不同部门设立各异的考评标准,又有可能造成内部的矛盾,以前台为例:对客房部员工的考核主要以客房的出租率为标准,而对营销部员工的考核主要以平均房价为标准。也就说,对客房部员工而言,出租率越高,其奖金基数就越大,其报酬也就越多;而对营销部员工而言,平均房价越高,其奖金基数就越大,其报酬也就越多。但平均房价越高,客人入住客房的客人就会减少,客房的出租率就会下降,也就是说,这两者是矛盾的两个方面,是对立而存在的。

4.2.2负责拟定绩效考核指标:与被考核者在指标、目标、权重、考核标准和数据来源等方面达成共识;

5、被考核者:以负责的态度,认真进行自我评估,提升自身工作能力及绩效。

四、员工不支持

4.2.3工作指导监督:通过定期的沟通、指导及监督,为被考核者提供必要的资源支持及工作指引,帮助其解决实际问题,协助被考核者达成工作目标;

人员分类

绩效考评面对的是酒店的全体员工,考评过程的实施需要得到员工自身的配合和支持。尽管太多数员工都认为绩效考评是很有必要的,并且其作用也很大,然而他们却要求保证整个考评体系的合理性、公正性为前提。由于员工个人爱好、文化背景等方面的差异,即使对统一考评体系,不同的员工也会产生不同的看法。是强制员工使用统一规定的考评标准,还是提供多个被选方案,让员工自主选择适合自身特点的考评系统?前者可以保证同一层次的员工绩效之间的可比性,为员工的普升、加薪提供依据,却有可能抑制员工某些才能的发挥,如创新才能;而后者有助于激发员工全方位的才能,但同时也破坏了员工绩效之间的可比性,形成不公正的酒店氛围。

4.2.4确定考核评分:根据绩效考核指标及数据来源确定被考核者的最终绩效得分;

以制衣厂为区别考核的侧重点不同,将考核人员分为A、B两大类,如下表所示:

基于上述分析,并结合近年来华恒智信参与的酒店行业的绩效考核机制设置的实际情况,华恒智信对于酒店行业员工的绩效考核问题提出以下几个建议。

4.2.5绩效面谈及改进:向被考核者进行考核结果的反馈,指出其优点和不足,提出绩效改进建议,并与被考核者达成切实可行的改进计划。

工厂六级以下级别员工

第一,明确绩效考核的目标,使酒店行业绩效考核思想深入全体员工心中,消除并澄清酒店业绩效考核的错误及模糊认识。

4.3管理部

工厂五级及以上员工

酒店行业的绩效考核不能为了考核而考核,考核时一种手段,是为员工日常行为树立的标杆,如何绩效考核的目标不明,绩效考核不能激发员工的法杖并促进公司的成长,那么绩效考核已经毫无意义。对于绩效考核的具体设计应以尊重员工的价值创造为全员的重心,形成一种交互过程,这一过程包含考核者与员工的沟通,借助纵向延伸的考评体系,在公司中形成价值创造的导向和放大机制。而不能毫无理念的与某人的好恶为目标。

4.3.1负责拟定绩效管理有关的制度、流程、表单;

考核权限设定

第二,设置科学的考核模型,杜绝考核的单一化。

4.3.2负责组织各部门按要求开展与绩效考核有关的各项具体工作,包括绩效指标的确定、指标的分解、数据的提供、评分、绩效面谈、绩效改进、结果应用等;

1、月度考核分两部分:员工自评和部门主管评估。

为了避免绩效考核方式的单一化,酒店行业可以采取KPI指标的方式对于员工进行考核,KPI指标分为定量指标和定性指标两类,在制定的过程中,还需要兼顾定量指标和定性指标的权衡。定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标得分。定性指标是由评价者根据平时观察,对被考核人的业绩进行分析,将被考核人的业绩归类到相关的评分等级之中。在制定酒店行业各个岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式,对酒店员工进行全面考核,有助于全面衡量被考核人的绩效。

4.3.3负责绩效考核相关数据资料的汇总、计算、分析、审核、报批等。

2、考核权限的分配如下表所示:

第三,进行工作分析,制定切实可行考核标准。

5.1公司绩效考核采取“KIP考核”和“工作目标考核”相结合的方式评价员工的工作成果,同时通过直接上级评价的方式评价员工的工作态度。综合工作成果和工作态度的考核评价员工的工作成绩。

被考核者直接上司

为了保障一套科学的绩效考核标准,进行有效地工作分析,确认每个人的酒店行业绩效考核指标,成为确立员工考核标准的必要环节。因此,应通过哦用调查问卷、访谈等方式,加强与各个主管与员工之间的沟通与理解,在公司中为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己的工作流程以及职责有明确的认识,使员工从心理意识上进入状态,接受考核,不同岗位,不同的职责要求,配备不同的工作职位说明书,执行切实可行的考核标准。

5.2考核结构:KPI+GS+态度评价

考核内容

**第四,对于绩效考核流程进行监督与指导,确定绩效考核的落地。**

5.3关键绩效指标(KPI)

二、三级员工

酒店行业的绩效考核标准的制定会受到各个部门员工的评价,绩效考核一旦确定下来,需要加紧实施。正如“任何事情市区监督就会产生腐败”,特别是在绩效考核的初期,人力资源部门要对酒店员工的考核起到指导、支持、监督的作用,在酒店绩效考核的各个关键环节,人力资源部门要对考核的方法与指标的设定起到指导作用,对于考核的信息进行审核,对考核的结果进行监督,如此一来才能使考核形成正面的影响,帮助员工发现不足,提出改进一件,最终提升工作的业绩,与此同时,促进酒店业的发展。

5.3.1关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。

四、五级员工

任何最佳的管理措施和办法,都是权变的。组织在不同的发展阶段和水平,管理的制度也不尽相同。优秀的管理制度一定是适合自身发展的,酒店行业的绩效考核倘若过于严格会增加管理成本,有些情况甚至无法实现,酒店行业的绩效考核应遵循科学性、可操作性以及实施过程之中的可控制性三个方面来提升酒店行业的绩效考核效果,提高酒店行业的绩效考核满意度。

5.3.2基本概念

六、七级员工

5.3.2.1关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值的关键驱动因素,具体有三层含义:

年度指标30%

5.3.2.1.1关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

年度指标30%

5.3.2.1.2关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展。

月度平均70%

5.3.2.1.3关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

月度平均70%

5.3.2.2KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。

注:各项考核均为百分制评分。

5.3.2.3KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映,。KPI只对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

考核内容具体说明

5.3.2.4KPI是组织上下相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。

1、管理人员绩效考核具体内容说明

5.3.3KPI提取流程

①、工作业绩考核:工作业绩考核以考核岗位KPI指标为主。岗位KPI指标由部门目标分解得出,同时结合工作分析,从工作职责中提取能够反映该岗位绩效的KPI指标进行考核,各级管理人员应与下属进行充分沟通,确定各岗位的KPI指标。

5.3.3.1明确公司目标,将公司目标分解到部门。

a)KPI指标可以分为硬指标、软指标:

5.3.3.2根据各岗位的工作职责找出,最能影响目标实现的关键工作职责。

硬指标:指有明确的数字达成来源的指标,通过设定计算公式及评分标准确定硬指标的考核方法。

5.3.3.3从质量、数量、成本、时间等四个维度提炼关键工作职责的评价指标,即KPI。

软指标:指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求,制定具体的、易于量化的评分标准

5.3.3.4根据KPI对目标支持的重要程度,确定KPI的权重。

b)月度考核时考核月度指标;年度考核时,先进行年度指标考核,再计算工作业绩年度考核得分,工作业绩年度考核得分=年度指标*30%+月度得分平均值*70%。工作业绩考核为百分制评分,单项指标得分最高不超过100分。指标总权重为100%。

5.3.3.5根据过往经验数据及公司发展要求,确定合理的KPI评价标准。

②、工作态度考核:工作态度统一考核六个指标,指标分别为:纪律性、责任心、积极性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识。

5.3.3.6审核KPI的合理性,确保KPI能够全面(能代表被考核人80%的绩效)、客观地反应评价对象的绩效,且易于操作。

a)各部门依据部门管理需要,对此六个指标明确考核要求,考核前应明确告之员工。考核时,直接上级依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。

5.4工作目标设定

b)工作态度每月进行考核,年度考核时取用本年度内月度工作态度考核得分的平均值,不再另行考核。

5.4.1工作目标设定是即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。

③、工作技能考核:工作技能统一考核五个指标,指标分别为:专业知识、专业经验、工作管理能力、问题解决能力、团队管理能力。

5.4.2GS是衡量被考核人工作范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性难以量化的关键任务的考核方法。

a)有下属的人员考核以上五个指标,无下属的人员不考核“团队管理能力”。

5.4.3GS提取

b)直接上级参照职位说明书,结合岗位具体要求确定考核要求,依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。

5.4.3.1根据公司年度目标、部门工作任务、岗位职责、部门调整要求、其他部门意见,收集各方面对该岗位的贡献要求。

c)二级、三级人员仅在年度进行考核;四级、五级人员每月进行考核,年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。

5.4.3.2根据岗位的贡献要求,确定达成该贡献的具体任务,每一项任务作为一个工作目标。

a)月度考核时,员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。

5.4.3.3确定每项工作目标的权重,即根据每项工作目标的重要性来决定每项任务所占的权重。

b)员工本年度与工作相关的奖惩情况作为年度考核的奖惩加减分,以审批生效的《奖惩提拟表》为准,通报表扬5分/次,嘉奖10分/次;书面警告5分/次,记过及以上10分/次。

5.4.3.4确定每项工作的评价标准,工作任务的评价标准可以从四个方向考虑:

2、基层员工绩效考核具体内容说明:

金沙电玩城,质量、数量、成本、时间。

基本员工具体考核内容如下:

5.5态度工作态度考核指标,主要以考核人对被考核人,考核期内的,工作主动性、责任心等工作态度表现的评价为考核结果。

取月度考核得分平均值

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①、各指标考核为减分制,制定标准:轻微违规1分/次;一般性违规2分/次;较严重违规或口头警告3分/次;严重违规或书面警告4-6分/次;情节特别严重的本项得0分。②、“*贡献”为得分制,制定标准:无贡献为0分;有价值的改善建议得1分/次;价值相当于1000元以上的贡献得2分/次;价值相当于5000元以上的贡献得3-5分/次;价值相当于1万元以上的贡献得6分以上,得分不超过本项总分值。③、如员工当月获记过处分者,当月考核得分不得高于80分;获记大过处分者,当月考核得分不得高于60分。

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考核流程

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1、月度考核流程:

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①、每月 1
日前,员工对上月工作进行自评,提交上月考核表,有需要时向直接上级提交工作成果、报表或报告;同时,如当月考核指标需要调整,一并提交当月考核表,列明调整建议。

②、每月 3
日前,直接上级对下属员工上月绩效进行评价及考核评分,填写所有下属的上月考核表及
《 绩效考核结果汇总表 》 ,并逐级上报;同时,与下属确定当月考核表内容。

③、每月 5 日前,部门指定专人汇总本部门考核结果,汇总成部门的 《
绩效考核结果汇总表 》 ,经部门负责人签批后,将 《 绩效考核结果汇总表 》
电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。

④、每月 10
日前,直接上级向员工反馈上月考核结果,如员工考核等级为一般或较差,则需要进行绩效面谈,帮助下属制定绩效改进计划;同时,双方签名确认上月考核结果,原件由上级或由部门安排专人保管。

2、年度考核流程:

①、每年 1 月 5
日前,员工在年度考核表中对上一年年度指标达成情况进行总结,对主要工作业绩与不足进行回顾,将工作业绩、工作态度、工作技能月度考核得分填入年度考核表后,提交上级,有需要时需向直接上级提交工作成果、报表或报告。同时,如当年年度考核指标需要调整,一并提交当年考核表,列明调整建议。

②、每年 1 月 8
日前,直接上级对下属员工进行评价及考核评分,审核员工工作业绩、工作态度,工作技能月度考核得分,将当年奖惩情况列入,得出年度考核结果,填写所有下属的上一年年度考核表及年度
《 绩效考核结果汇总表 》 ,并逐级上报。

③、每年 1 月 12 日前,部门指定专人接收并审核《 员工绩效考核表 》
,审核无误后汇总成部门年度 《 绩效考核结果汇总表 》
,经部门负责人签批后,将 《 绩效考核结果汇总表 》
电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。

④、每年 1 月 15
日前,直接上级应向下属反馈年度考核结果,与下属进行绩效面谈,帮助下属制定工作改进计划及能力提升计划,同时,双方在考核表上签名确认。

⑤、每年 1 月 20 日前,各部门指定专人收齐上一年 《 员工绩效考核表 》
原件,交人力资源及行政部。人力资源及行政部审核无误后,存入员工档案。

考核结果等级分布

u主动完成挑战性的工作目标,绩效完全达到或超出目标和要求,各方面表现特别出色,在团队内部起到较好的表率与标杆作用;

u工作态度、工作能力表现优秀有超越。

80€€得分€€90

u绩效达到或部分超出目标和要求,工作表现出色;

u工作态度、工作能力表现比较优秀。

70€€得分€€80

u绩效大部分达到目标和要求,无明显的失误或差错;

u工作态度、工作能力表现比较优秀或一般。

60€€得分€€70

u绩效少部分未达到目标和要求,工作存在着明显的不足或失误;

u工作态度、工作能力表现一般。

u工作绩效整体未达到或某项重要指标远未达到目标和要求,不足与失误较多;

u工作态度、工作能力表现一般或较差。

员工参加考核说明

1、所有在岗且出勤的各级员工均应参加考核,包括新入职员工。

2、考核周期内未出勤的不参加当期考核。

3、考核周期内发生职位调整的由原职位直接上级提前考核,评出考核得分交员工新职位直接上级,在正常考核时,新职位直接上级参照原职位直接上级评估意见,对员工进行考核。考核周期结束后发生职位调整的由原职位直接上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日期为准。

4、考核周期内离职的员工应提前至离职前完成考核,并出具考核结果。

绩效考核结果与绩效奖金、工资调整、年度花红、异动晋升密切挂钩,试行期间的绩效考核结果暂时不进行直接挂钩,正式实行后的具体应用详见最新发布的
《 员工绩效考核管理制度 》
及相关内联单,届时员工惩罚不再直接扣除年度花红。

绩效考核申诉

1、员工对绩效考核结果有异议,首先向直接上级提出,若不能达成共识,可向直接上级的上级或部门负责人提出,若员工对部门内部的处理意见仍有异议的,可向考核审查小组提出申诉。申诉应在接到考核结果的
三个工作日内填写《绩效考核申诉表》,并连同相关资料一起交至考核审查小组,过期申诉不予受理。

2、考核审查小组由以下人员组成:厂长、人力资源及行政部经理、评估者所在部门负责人,评估者上司等。

3、在员工申诉期间,暂以上级意见为准统计考核结果,待申诉完成后,依据申诉结果调整考核结果。如需调整考核结果,部门重新填写
《 绩效考核结果汇总表 》,经审批后,提交人力资源及行政部。

4、审查小组的裁决为最终结论,一经生效,不再更改